Lean Manufacturing: une idée d'entreprise à la mode ou un moyen de survivre

Alors, où commencez-vous à mettre en œuvre Lean? Si vous vous posez cette question, alors soit:

a) Vous avez lu un ou plusieurs livres (généralement "Lean Manufacturing" de James Wumek [1] ou "Tao Toyota" de Jeffrey Liker [2]), imprégnés des succès des constructeurs japonais et sont désireux de commencer à mettre en œuvre des idées sur la pratique;

b) Vous avez déjà essayé certaines approches dans la pratique, mais vous n’avez pas obtenu de résultats impressionnants.

Dans les deux cas, il n'y a pratiquement pas de réponses à toutes vos questions. Cet article reflète plutôt les succès et les échecs rencontrés par l'auteur dans la mise en œuvre des pratiques Lean. J'espère que le matériel présenté deviendra le point de départ d'un dialogue dans lequel les vues des différentes parties éclaireront davantage le sujet à l'examen.

Introduction

Que ce soit à cause de la mentalité domestique, qui est généralement attribuée à des échecs dans la mise en œuvre du lean manufacturing, ou à cause de la volonté de mettre en avant l'essentiel, de saisir une idée, le lean manufacturing est souvent perçu comme un ensemble d'outils qui vous permettent d'éliminer les pertes qui n'ajoutent pas de valeur au produit. Et c'est effectivement le cas! Cet ensemble d'outils est en fait défini dans la méthodologie lean. Mais le problème est qu'il ne s'agit que d'un squelette sur lequel il faut tirer les relations «viande» - production. Il existe même un mot approprié pour refléter l'essence d'un tel processus - intégrer. Justement, non pas à utiliser, mais à intégrer! Quelle est la différence? Il y a une différence et elle se manifeste dans le résultat final de la mise en œuvre de méthodes de fabrication au plus juste. L'image, qui peut souvent être observée dans les entreprises nationales, ressemble à ceci: une nouvelle idée - enthousiasme - une augmentation du volume de travail - pas de résultat rapide - une décoloration progressive de l'enthousiasme - un désir naturel de se débarrasser du travail inutile - aucun résultat. La structure de cette chaîne contient la réponse à la question: pourquoi les nouvelles idées sont-elles reçues avec hostilité? Abandonnons le milieu de la séquence décrite. Ce qui reste? Nouvelle idée - pas de résultat! Comment? Pourquoi tout est-il si bon pour les entreprises japonaises et si mauvais pour nous? Après tout, les livres décrivent en détail les détails, ils montrent un râteau sur lequel il ne faut pas marcher! Parfois, il semble même que vous soyez imprégné de l'esprit de la discipline japonaise et de l'approche commerciale! Qu'est-ce qui vous empêche d'utiliser tout cela dans la pratique? Qu'est-ce qui empêche en réalité de construire ce beau monde qui s'est déjà formé dans votre âme? Avec un bon jugement dans ces questions, vous pouvez déjà trouver une partie de la bonne réponse. Sortant d'une vision du monde intérieure profonde, vous voyez autour de vous les mêmes personnes qui résolvent les mêmes problèmes, marchent sur le même râteau et ne veulent pas de nouvelles idées pour la raison mentionnée ci-dessus. C'est là que commence une histoire distincte. L'histoire de l'intégration du Lean dans l'esprit de vos collègues. Pas dans les relations industrielles - ce sera plus tard, en temps voulu, mais dans l'esprit et le cœur de ceux qui travaillent avec vous côte à côte.

Ennemis et alliés

Si vous avez lu le livre "Tao T oyota" [2], qui a été mentionné au début de l'article, alors vous avez probablement remarqué que la présentation du matériel est accompagnée d'un grand nombre d'exemples dans lequel des personnalités extraordinaires jouent le rôle principal, capables de changer le visage de la production, de trouver des solutions fortes, de diriger les gens. Que vous soyez une telle personne ou non, il convient de noter que le succès de vos innovations dépendra plus de la moitié de la façon dont vous incitez les gens à croire en l'idée du lean manufacturing, à les organiser correctement et à maintenir l'intérêt pour jusque-là. jusqu'à ce que les nouveaux principes de fonctionnement leur deviennent familiers. Comment faire? Est-ce même possible si vous ne vous sentez pas assez charismatique? Voyons quelle est la force motrice qui peut changer la vision du monde des gens qui vous entourent.

Le roman d'affaires de Ray Immelman "The Boss" [3] illustre très bien deux besoins d'une personne en tant qu'être social - le besoin de sécurité et le besoin de gagner en importance. C'est sous l'influence de ces besoins que les tâches formelles et apparemment simples acquièrent une connotation sociale. L'employé commence à essayer même une tâche clairement définie. Dans quelle mesure cette tâche lui convient-elle? Si la tâche est très difficile, alors il y a un risque de perdre son importance aux yeux de l'équipe. Si la tâche est trop simple, l'employé peut se sentir sous-estimé. Si la solution au problème peut affecter la position de l'employé dans l'équipe, il commence à ressentir une menace pour sa sécurité. La même chose se produit au moment où de nouvelles tendances arrivent dans l'équipe. Tout le monde commence à essayer une nouvelle approche sur lui-même. Le drame de cette situation est que toute nouvelle approche du travail fait déjà sentir à l'employé que sa valeur est menacée.

- Comment ça! J'ai travaillé si dur! Et maintenant, ils me disent que la plupart des efforts sont gaspillés! Mon importance, et avec elle ma sécurité, est en jeu! Il faut prouver que toutes ces innovations n'apportent rien de bon!

Avec cette attitude, toute entreprise est vouée à l'échec. Tout suivra la chaîne décrite ci-dessus: une nouvelle idée - aucun résultat. Échec garanti!

LeanZone. u - Lean and Lean Management, Communauté de pratique Lean

Jusqu'à récemment, il était déclaré sans réserve que l'avantage concurrentiel de l'entreprise était assuré par une automatisation complète et l'utilisation d'équipements modernes. Dans le même temps, peu de gens se demandaient si une entreprise pouvait être considérée comme efficace, où des équipements coûteux ne fonctionnent pas à pleine capacité, les produits manufacturés accumulent de la poussière dans l'entrepôt et le niveau de service à la clientèle est médiocre. Mais au milieu des années 80, un nouveau concept d'entreprise est né au Japon: la production au plus juste. Peu à peu, ces idées sont devenues une sorte de nouvelle philosophie d'entreprise.

Le concept de production Lean, qui est désormais reconnu comme l'une des approches révolutionnaires en matière de gestion et de gestion de la qualité, a été développé par Toyota il y a deux décennies. Comme le temps l'a montré, les entreprises qui se sont engagées sur la voie de la production au plus juste sont capables de doubler approximativement la productivité du travail, de réduire d'autant l'espace de production et de réduire les stocks.

Les idées et pratiques Lean aident à améliorer les performances organisationnelles. Il n'est souvent pas nécessaire d'acheter des équipements coûteux, de passer à de nouveaux matériaux et technologies, d'informatiser complètement la production, d'introduire des systèmes d'information coûteux, etc. Il suffit de changer la culture de la gestion d'entreprise, le schéma des relations entre ses différents niveaux et départements, le système d'orientation des valeurs des employés. En suivant les principes de la production au plus juste, il est possible d'augmenter systématiquement la productivité du travail, de réduire le coût de production et de réduire systématiquement tous les types de pertes. Parfois, il suffit d'analyser l'horaire de votre journée de travail et les conditions créées sur le lieu de travail pour vous assurer qu'il est temps de réfléchir à la qualité du travail.

Suis-je un travailleur efficace?

Il est possible qu'en posant cette question, vous arriviez à des conclusions extrêmement décevantes (en fin de compte, la question peut se poser, l'entreprise a-t-elle besoin d'un employé comme moi). Vous n'avez pas besoin d'aller loin pour des exemples.

Commençons petit

Qui parmi nous compte combien de minutes (et pire - d'heures) sont consacrées à des appels téléphoniques personnels, à la recherche de cadeaux sur Internet, à des pauses fumeurs et à discuter d'émissions de télévision ou de matchs de football.

Personne ne pense à combien coûte l'entreprise pour le trafic entrant lors du téléchargement de ressources sur Internet. Ce qui semble inacceptable du point de vue de l'économie du budget familial, se pratique «sans vergogne» sur le lieu de travail. Qui au moins une fois n’a pas dit la phrase: «Oui, demain, je vous trouverai« 9e entreprise »/ Je téléchargerai un nouveau jeu vidéo au travail, donnez-moi un disque».

Exemples de "négligence" personnelle d'un ordre différent

L'employé a simplement oublié d'informer ses collègues de la réunion du groupe de travail sur la "dernière minute". En conséquence, il a fallu des heures de travail pour appeler chacun des membres de ce groupe, se mettre à jour, envoyer un paquet d'informations et attendre une réponse. En outre, dans le deuxième tour - la coordination finale et la jonction des données de différents départements. Mais un tel problème aurait pu être résolu en temps opportun au cours d'une réunion d'une heure.

Le Lean Manufacturing (également connu sous le nom de Lean Management) n'est pas simplement une méthodologie, un outil ou un diagramme de processus métier distinct. Nous parlons d'une philosophie complète, dont tout l'intérêt est l'utilisation la plus efficace de toutes les ressources dont vous disposez. Passer à la fabrication au plus juste signifie changer votre propre façon de penser et celle de chacun de vos employés. Naturellement, de telles transformations à grande échelle ne se produisent pas au clic de vos doigts. Aujourd'hui, nous comprenons les avantages et les inconvénients de l'idée de mettre en œuvre le Lean dans une entreprise russe.

Lean

Le concept Lean lui-même a été créé par l'ingénieur japonais Taiichi Ohno, responsable de l'amélioration du processus de fabrication chez Toyota. L'un des principaux problèmes de l'usine dans le Japon d'après-guerre était le manque de ressources - à la fois en matériel et en main-d'œuvre. Après avoir analysé la situation, Taiichi Ohno a formulé les principes qui sont devenus la base du modèle de production Toyota, puis de l'ensemble du concept Lean:

  • Autonomisation des employés;
  • Augmentation de la productivité;
  • Réduire l'inventaire;
  • Gestion des déchets ...

En fait, le but du lean manufacturing se résume à une idée simple: si un processus métier peut être rendu moins cher, meilleur et plus rapide, alors il doit être fait. Le libellé est évident, mais le processus de transition vers un nouveau modèle de travail ne sera pas évident.

Le cycle perpétuel Lean: méthodologie Lean

Tout d'abord: la production allégée n'est jamais «complètement terminée» - vous travaillez constamment pour rendre les processus commerciaux de plus en plus parfaits. Et ce travail comprend toujours exactement deux étapes clés:

  • Analyse. Évaluation de la situation actuelle de l'entreprise. Prenons un créneau de main-d'œuvre proche de nous: par exemple, le système de suivi du temps Kickidler vous donne des données objectives sur l'efficacité du travail de votre personnel. Accomplissement des KPI, surmenage, retard, procrastination - vous aurez l'image la plus complète de chaque employé de l'organisation. Ce sont ces données qui deviennent la base des changements futurs: en regardant les rapports Kickidler, vous identifiez les faiblesses et les problèmes: employés en retard, services en perte d'efficacité, etc.;
  • Modifications. Une fois l'analyse terminée, vous devez proposer une solution pour chaque problème identifié. Il ne doit pas être intrinsèquement parfait et ne changera pas nécessairement tout l’ordre du travail, mais il faut faire un pas en avant. Un exemple simple: disons que dans le rapport Kickilder sur les heures de travail, vous voyez que dans l'un des départements, la charge de travail est inégalement répartie - certains employés font des heures supplémentaires, tandis que d'autres reposent la moitié de leurs heures de travail. Pour commencer, il suffit de simplement redistribuer plusieurs tâches afin d'évaluer les résultats en une semaine ou deux et de passer à l'étape suivante.

Analyse-changement-analyse-changement - le cycle est sans fin, vous pouvez donc vous permettre de vous déplacer par petites étapes. L'objectif principal de la production au plus juste est d'utiliser chaque ressource de la manière la plus efficace possible, alors ne vous précipitez pas pour pirater: apportez des modifications lentement.

Valeur client: principes de base de la gestion allégée

La tâche principale du système de production est d'améliorer constamment la soi-disant «chaîne de valeur» pour le public cible. Il est basé sur une combinaison rationnelle de tous les processus. Grâce à cela, les produits peuvent être fabriqués avec des coûts de main-d'œuvre minimes. En outre, cela affecte les indicateurs économiques, ainsi que les résultats de la production et des activités économiques de l'organisation, qui comprennent le coût du produit, la rentabilité de la production et le profit, la taille du fonds de roulement et le volume. des travaux en cours.

Dans le même temps, pour de nombreuses organisations, le problème le plus important est l'efficacité des processus de production en termes de complexité et de durée du cycle de production. Plus il est long, plus il y a d'industries supplémentaires impliquées, moins la production est généralement efficace. De plus, vous devez faire beaucoup d'efforts pour coordonner le processus et assurer le bon fonctionnement.

C'est pour résoudre ce problème que de nombreuses entreprises introduisent un système de production au plus juste dans leurs activités, ce qui leur permet d'optimiser le processus de production, d'améliorer la qualité du produit et de réduire les coûts. Cet article lui est dédié.

Qu'est-ce que Lean?

Le Lean Manufacturing (en anglais, il a deux noms: "lean manufacturing" et "lean production") est une approche particulière de la gestion d'entreprise qui vous permet d'améliorer la qualité du travail en réduisant les pertes. La perte est comprise comme tout ce qui réduit l'efficacité du travail. Les principaux types de pertes sont:

  • Mouvements (mouvements inutiles d'équipement et d'opérateurs, entraînant une augmentation du temps et des coûts)
  • Transport (mouvements inutiles, entraînant des retards, des dommages, etc.)
  • Technologie (failles technologiques qui ne permettent pas de mettre en œuvre toutes les exigences des consommateurs dans le produit)
  • Surproduction (produits invendus nécessitant des surcoûts de comptabilité, de stockage, etc.)
  • En attente (produit non fini, attente de traitement et augmentation du coût)
  • Défauts (tout défaut entraînant des coûts supplémentaires)
  • Inventaire (surplus de produits finis qui augmentent le coût)

Le système de production allégée peut être implémenté dans la conception, la gestion de projet, la production elle-même et même dans le processus de marketing.

Ce système a été développé au tournant des années 1980-1990 par les ingénieurs japonais Taiichi Ono et Shigeo Shingo (en général, ses débuts sont apparus au milieu du XXe siècle, mais il n'a été adapté qu'à la fin ). L'objectif des ingénieurs était de réduire les activités sans valeur ajoutée tout au long du cycle de vie du produit. Ainsi, le système n'est pas seulement une technologie, mais tout un concept de gestion avec une orientation de production maximale vers le marché et la participation intéressée de tout le personnel de l'entreprise.

L'expérience acquise en introduisant le système (parfois de ses éléments individuels) dans le travail de diverses organisations a montré son efficacité et ses perspectives, et est actuellement utilisée dans diverses industries. Si initialement le système n'était utilisé que chez Toyota, Honda, etc. (et s'appelait Toyota Production System), on le retrouve aujourd'hui dans de nombreux autres domaines:

  • Médecine
  • Commerce
  • Logistique
  • Services bancaires
  • Éducation
  • Production pétrolière
  • Construction
  • Technologie de l'information

Quel que soit le domaine dans lequel le système de production allégée est utilisé, il peut augmenter considérablement l'efficacité du travail et réduire considérablement les pertes, même si cela nécessite une certaine adaptation pour une entreprise spécifique. Cette vidéo montre comment une organisation peut travailler avec la technologie Lean.

Irina Belyaeva Spécialiste du Département des systèmes de gestion, ARB-Consulting

La fabrication allégée est utilisée dans les entreprises russes depuis de nombreuses années. Malheureusement, nous entendons la plupart des informations sur les succès ou les échecs de son développement, soit de l'expérience d'entreprises étrangères, soit de consultants. C'est peut-être pourquoi il y a une opinion selon laquelle le Lean Manufacturing ne fonctionne pas en Russie. Mais quelle est la situation réelle des entreprises russes?

Pour le savoir, nous avons décidé de nous entretenir personnellement avec des représentants de ces entreprises qui ont déjà prétendu utiliser les technologies Lean. Des informations sur l'application du Lean Manufacturing ont été obtenues à partir de sources ouvertes: sites Web des entreprises, listes des participants aux conférences et séminaires.

Les dirigeants de dix-neuf entreprises russes ont été interrogés. Huit d'entre eux utilisent des approches de production au plus juste, cinq ont appliqué, mais ont refusé une mise en œuvre ultérieure. Les représentants de deux entreprises ont refusé de fournir des informations sur leur entreprise, et un directeur a déclaré que son entreprise était en train de fermer.

Tout d'abord, à propos de ceux qui n'utilisent plus

Cinq entreprises sur 19 ont choisi de maîtriser les technologies Lean, mais ont abandonné cette idée pour diverses raisons:

  • n'a pas obtenu l'effet promis rapidement;
  • n'a pas pu faire face à la résistance du personnel. Lorsque le travail touchait des contremaîtres spécifiques (travailleurs), ils ne pouvaient pas expliquer leurs avantages personnels et les impliquer dans le processus de production au plus juste, bien que tout le personnel de direction était formé et pleinement impliqué;
  • ne pouvait pas continuer à maîtriser de manière indépendante la démarche après la mise en œuvre par des consultants de plusieurs projets dans différents domaines de production;
  • face au fait que derrière chaque étape se cachait un volume de travail supplémentaire qui n'était pas visible auparavant lorsqu'il s'agissait de la mise en œuvre réelle;
  • la crise a contribué à l'arrêt des transformations;
  • le système de gestion habituel établi est devenu un obstacle insurmontable à l'innovation, ils ont donc préféré laisser tout tel quel;
  • la direction n'avait pas assez de volonté pour poursuivre le travail de mise en œuvre.

Maintenant à propos de ceux qui postulent

Sur les huit entreprises qui mettent en œuvre le Lean Manufacturing, quatre en sont à leurs débuts. Ils ne mettent en œuvre ce système que depuis six mois. La situation est à peu près la même pour tout le monde: à ce stade, les managers intéressés à maîtriser la démarche sont confrontés à une résistance du personnel. C'est leur principal mal de tête, malgré l'entraînement massif. La résistance du personnel arrête tout le processus et les résultats sont hors de question.

Deux entreprises utilisent le Lean Manufacturing depuis trois ans et n'ont lancé que quelques outils dans certaines divisions. Les gestionnaires ont du mal à parler des résultats ou ne peuvent pas évaluer les avantages de l'approche Lean. Cependant, une installation a réduit les délais de livraison de 40%, tandis qu'une autre a réduit les temps de changement d'équipement de 4 heures à 20 minutes.

Deux autres entreprises utilisent le Lean Manufacturing depuis au moins sept ans. Ils sont fiers de leurs résultats et ne les cachent pas:

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